Das Agile4D-Assessment beschreibt ein Projekt, welches ich im Rahmen meiner Dissertation an der Wirtschaftsuniversität Wien entwickle. Nachfolgend finden Sie die wichtigsten Eckpunkte meines Forschungsprojektes erklärt.
Agilität…
…unendliche Definitionen – 12 Herausforderungen – viele Lösungen
So unterschiedlich die Definitionen und das Verständnis sind, wenn Menschen von ‘Agilität’ sprechen, so klar ist der Auftrag: Die Prinzipien des Agilen Manifests beschreiben 12 Direktiven, die agile Organisationen anleiten sollen. In der Praxis lässt sich jedes dieser Prinzipien als Herausforderung verstehen und jede agile Organisation muss Lösungen entwickeln, um diesen 12 Herausforderungen gerecht zu werden.
Die konkreten Lösungsansätze und Taktiken, die Organisationen dabei entwickeln, um ‘Kunden durch frühe und regelmäßige Lieferung wertvoller Produkte zufriedenzustellen’ oder anderen Prinzipien gerecht zu werden, ähneln sich in der Praxis so sehr, wie sie sich unterscheiden.
Das Ziel des 4D-Assessments liegt darin, Muster zu erkennen, die agile Organisationen nutzen, um
- ihre spezifische Zielsetzung,
- die Auswahl der Lösungsansätze,
- die Ausgestaltung der Lösungswege und
- ihren spezifischen Kontext
zusammenzuführen. Nur wenn die Zielsetzung von Organisationen mit der Zielsetzung von Agilität einhergeht und die vier Dimensionen aufeinander abgestimmt sind, können erfolgreiche agile Organisationen entstehen.
Die Bedeutung von Mustern
Muster stellen sowohl wiederkehrende Probleme als auch den Kern angewandter Lösungen dar. Sie sind demnach für die Organisationsentwicklung von besonderer Bedeutung, da sie
- uns dabei helfen, die Organisation in ihrem Kontext zu verstehen,
- spezifisch genug sind, um durch erfahrene Anwender übertragen, bzw.
- abstrakt genug sind, um an den Kontext einer Organisation angepasst zu werden.
Ein gutes Verständnis um Muster erlaubt es Organisationen demnach, schneller, effizienter und effektiver zu lernen.
Das Repertoire an Mustern ist vielfältig. Muster können beschreiben und reichen von der Frage, wie Teams agieren, um Kundenfeedback in die Produktentwicklung einfließen lassen, bis hin zu Möglichkeiten, die Organisationen haben, um Entscheidungsfindung zu dezentralisieren. Jedenfalls haben sie Wiedererkennungswert und geben Orientierung.
Kultur zum Frühstück
Ging es bei Agilität um “Doing twice the work in half the time?” oder doch um cross-funktionale Teams, die selbstorganisiert und flexibel agieren können? Erwarten wir uns empirische Prozesskontrolle oder regelmäßige Validierung neuer Produkt- und Funktionshypothesen?
Peter Druckers Zitat “Culture eats Strategy for Breakfast” zeigt auch im Fall von Agilität, wie die eigene Weltanschauung unser Verständnis von ein und derselben Sache diametral unterschiedlich prägen kann. Wird dieser Widerspruch nicht aufgelöst, führt er in weiterer Folge dazu, dass agile Transformationen nicht vom Fleck kommen, oder sich in eine andere Richtung entwickeln, als eigentlich angenommen.
Die eigene kulturelle Disposition bestimmt nicht nur, was wir eigentlich meinen, wenn wir von Agilität sprechen, sondern auch, welche Muster für uns überhaupt gangbar sind. Das Fehlen passender Reflexionsschleifen führt in der Praxis dazu, dass unausgesprochene oder unerfüllte Erwartungshaltungen zu zunehmender Unzufriedenheit bei Teams und/oder Sponsoren agiler Transitionen führen.
Sensemaking bietet Teams und Organisationen die Möglichkeit, die eigene Erwartungshaltung und die praktische Umsetzung gegenüberzustellen und zu reflektieren.
Sensemaking?
Sensemaking – auf deutsch meist etwas klobig mit ‘Sinnstiftung’ übersetzt – beschreibt, wie Menschen dazu kommen, dass eine Situation ‘Sinn ergibt’. Es beschreibt damit, wie die Wahrnehmung unserer Umwelt zur Grundlage für Interaktion wird. Neben der eigentlichen Wahrnehmung umfasst es auch die Interpretation und Bewertung von Situationen. Meistens verläuft Sensemaking unterbewusst – es sei denn, in unserer Umwelt passieren Dinge, die wir so nicht erwartet haben, weil bisherige Muster und Schemata nicht passen.
Müssen mehrere Personen gemeinsam handeln, erfordert das, dass sie ein gemeinsames Verständnis über die Situation entwickeln, in der sie sich befinden. Diese Fähigkeit nennt man ‘kollaboratives Sensemaking’. Der Unterschied zwischen ‘gutem’ und ‘schlechtem’ Sensemaking ist leicht erklärt.
Bekommt eine Gruppe eine Aufgabe aber jedes Mitglied der Gruppe zieht los und verfolgt einen eigenen Lösungsansatz, hat das gemeinsame Sensemaking nicht funktioniert.
Bekommt eine Gruppe eine Aufgabe und schafft es, unterschiedliche Perspektiven in die Entscheidungsfindung einzubringen und ein gemeinsames Verständnis nächster Schritte zu entwickeln, hat das Sensemaking gut funktioniert. Gutes Sensemaking hilft cross-funktionalen Teams demnach dabei, ihre vielfältigen Hintergründe in einen gemeinsamen Vorteil umzumünzen.
Als wissenschaftliche Methode hilft Sensemaking uns dabei, den Prozess der Bewusstseinsbildung zu verstehen. Es hilft zudem dabei, unbewusste Strukturen und Muster transparent zu machen und schwache Signale der Organisationsentwicklung zu erkennen. Dadurch liefert es wertvolle Erkenntnisse für taktische und strategische Organisationsentwicklung, die Organisationen haben, um Entscheidungsfindung zu dezentralisieren. Jedenfalls haben sie Wiedererkennungswert und geben Orientierung.
Gemeinsamer Vorteil
Im Anschluss an die erfolgreiche empirische Untersuchung möchte ich allen Teilnehmern die Möglichkeit bieten, sich miteinander zu vernetzen und über die eigenen Muster und ihre Assessment-Ergebnisse auszutauschen. Dieses Angebot basiert auf der Idee der Partizipation und Freiwilligkeit.
Datenschutz!
Die Datenerhebung im Rahmen dieses Forschungsprojektes erfolgt anonym, entsprechend der geltenden Richtlinien der Datenschutzgrundverordnung und dem Datenschutzgesetz. Die Auswertung der Daten erfolgt zudem entsprechend geltender wissenschaftlicher Standards und ohne die Nutzung von LLMs, GPTs oder anderer Formen künstlicher Intelligenz. Für Fragen hierzu wenden Sie sich bitte direkt an den Studienautor.